会議も資料作成も多すぎる！ AI活用以前の問題
藤井：AIを活用して現場の生産性をどう上げようとされているのですか。
倉本：今回は営業を例として説明します。営業ROIをKPIと考えるならば、どのようにして粗利を上げるか、営業コストを下げるかの2点が重要です。粗利を上げるには、AIの活用で価格の最適化を図ったり、高粗利の商品を生み出したりといった施策が考えられます。営業コストに関しては、一人当たりの売上高を上げて相対的にコストを下げる必要があります。一人当たりの営業活動量を増やし、他の業務はAIによって効率化する。たとえば、システム入力や会議に向けての資料作成の負担軽減などです。
ただ、日本企業は本当に会議が多く、そのために作成しなければならない資料も多い。まずはこうした業務をなくしていかなければならないのですが、どうしても必要な場合はAIを活用して資料作成の負担を軽減することもできます。それにより生産性が上がれば、売上に対する営業コスト分の投資を減らせるでしょう。
たしかに「AIを使えば生産性が上がる」側面はあるのですが、実はAI化する前の無駄な業務を取り除くことが先です。でなければ、AI導入自体が無駄になってしまいます。
藤井：生産性の向上につなげるためのAI導入や活用という面では、CDOやCIO、CAIOといった方々が旗を振っているケースが多いですが、CPrOとしてどう連携しているのですか。
倉本：当社にもCIO／CAIOがおり、現場の状況を見ながら中央集権的にAI実装に関する意思決定をしています。一方で、CAIOがAIを現場に投入するだけだと具体的な成果につながらないことも少なくありません。もちろんCAIOは非常に重要なのですが、その上で現場に必要なKPIを設置して実際の行動改善をしていくのがCPrOの役割です。
AI変革の"超重要人物"はマネージャー 「忙しすぎて余裕がない」にどう対応する？
藤井：現場に目を向けると、マネージャー層が経営層と現場の板挟みになっていることは多いですよね。経営層からは「現場のAI推進を担ってほしい」といわれる一方で、部下からは「使いづらい」「仕事の仕方を変えたくない」といった意見が上がってくる。
倉本：マネージャー層はいろんな業務や責任が集中して本当に大変です。そんな中で申し訳ない気持ちにもなってしまうのですが、社内改革においてマネージャーは"超重要中心人物"。AI以前から、私が社内改革を行う際に最も大切に取り組んできたのがマネージャー層を育てることでした。
マネージャーの方々に現場のロールモデルになっていただいて改革を進めていく。マネージャー層がうまくリーダーになってくれると成功しますし、逆だと変わらずに終わってしまいます。だからこそ、経営層には「マネージャーを大切にしてください」と伝えたいですね。
具体的には「インフルエンス・モデル」というフレームワークを使うことをおすすめします。このフレームワークには「チェンジ・ストーリー」「ロールモデル」「スキル」「仕組み」という4つの要素があります。
まずは一人ひとりに納得感のあるストーリーがなければ、改革は進みません。なぜAIを使って生産性を上げなければならないのか、本人が納得できるストーリーを作る必要があるのです。マネージャーが現場のメンバーと話をしてストーリーに落とし込んでいきます。
また、マネージャーは現場のロールモデルでもある。さらに、変革を進めていく上でコーチングスキルも求められます。メンバーのスキルやモチベーションを上げていく必要があるのです。
そして最後に、ここまでの動きを定着させるための仕組みも欠かせません。いわゆるインセンティブ、評価や給与体系、会議体などの仕組みがなければ、マネージャー自身が積極的に動けない。人だけに頼った変革は、最初はうまくいっても必ず頓挫します。
藤井：とはいえ、今や管理職はなりたくない職業といわれるほど忙しいイメージが定着しています。
倉本：そうですね。過去に営業マネージャーとメンバーの時間分析もよくやっていましたが、マネージャーは驚くほど会議が多いのです。そのための資料作成とデータ入力も山のようにある。海外の優良企業では、そういった時間は日本の半分以下です。無駄な業務が多い状況を変えなければ、変革どころではありません。経営層がその順番をしっかり理解し、マネージャーを優遇する仕組みを作らなければ、優秀な人がどんどん辞めてしまうかもしれません。