AI時代に人を育てることはできるのか？ 変化する企業の姿
森：AI化のプロジェクトに限らず、企業の組織全体に関わる課題についても伺わせてください。AI時代、ブレインストーミングやディスカッションの方法が変わるのではないかといわれています。たとえば、今まではブレインストーミング中に生まれたアイデアを否定してはいけないという考え方があった。多様なバックグラウンドのメンバーがいるならなおさらです。
それが、否定してもいいのではないかといわれ始めています。AIで多くのアイデアを出せるからです。むしろ否定し合ってもっとアイデアを出し合うことに集中したほうが、より建設的ではないかと。
砂金：対AIだと、通常ならパワハラと認定されそうなこともいってしまいますよね。それが、人間同士での会議では「やめておこう」と考える。しかし、世界中の人々が同じような経験をすると、心理的安全性の基準がより曖昧になる気がしています。
森：当社もさまざまな企業とワークショップをしていますが「AIが作った案だから発表するのが恥ずかしくない」「批判されたけれどAIの案だから傷つかない」と考える方が増えているんです。AIと一緒に取り組むことで、むしろ意見をぶつけ合うことが受け入れられるようになってきた。結果的に心理的安全性が上がっているように思います。
砂金：日本は相手にはっきりと意見を述べることを避ける傾向がありますが、AI時代の勢いで変わるかもしれません。
森：なるほど。その分、生産的な議論への伸び代があると考えられますね。人材育成についてはどうお考えですか。最近は新入社員のタスクがAIによって失われつつあるともいわれています。
砂金：これは難しい問いです。たとえば、新人の仕事とされることが多い議事録の作成もAIに取って代わられています。しかし、議事録を書く中で初めて得られる気づきがあり、先輩社員たちはそれを経験して今があるわけです。もちろん、まったく同じやり方を続ける必要はありませんが、こうした課題はどの職種でも生まれています。人間を育てるためにどのくらいの業務をAIから分離して残しておくか。ここを考えなければなりません。
ただし、若者のほうがAIをはじめ新しいものに対する受容性は高いと思います。社内で正解を知っているだけの管理職は不要になるかもしれませんね。上司の背中を見て育つフェーズを飛ばして、若手が今までよりも実践的なタスクを任される機会がずっと増えるはずです。企業側は、AIを上手く使いながら成果を出せる人を見つけて引き上げて、よりレベルの高い仕事を任せる。おそらく営業職や事務職よりも、ソフトウェアエンジニアで先にその変革が起こると思います。
森：たとえば、新人に一つの部署の仕事を全部AIでやってもらい、業務を再設計してもらうのもいいのではないでしょうか。設計段階でうまく処理できない例外を先輩が教えれば、自然に1番大変な例外を学べる。結果的にAIが機能するとわかれば、そのままAIでDXしてしまえばいい。もはや、新入社員を既存の仕事に当てはめることはできない時代ですね。
