暗黙知の活用は「レジェンド社員の再現」ではない　日清食品グループが模索する現場を巻き込んだAI化

ホールディングスCIOの難しさ　「孤独」よりも「楽しい」が本音

森：ここまで暗黙知について深掘りしてきましたが、「CxOトーク」というコーナーにちなんで、CxOとしてのお悩みも伺いたいです。ホールディングスのCIOならではの難しさはありますか。

成田：ホールディングスのIT部門はどうしても主要会社に目が行きがちですが、海外現地法人、子会社、孫会社も、すべてに対して責任があります。グループ全体で約70社あり、各社で状況が違うため、当社の考えやガバナンスを浸透させることは難しい点です。

森：常に視野を広く持ち、ある種の大きな親心を持たなければできませんね。日清食品グループで取り組んできたことを振り返って、「これは大きな決断だった」と感じていることはありますか。

成田：デジタル教育をどの部門が主導し、どう進めるのか。そこに踏み込んだことは、一つの大きな決断でした。人事や経営企画など他部門にも協力をしてもらい、2年半前から本格的なデジタル教育に力を入れています。内容を更新し続けることを前提に、大々的に進める覚悟でスタートしました。

　それ以前は、デジタルリスキリングの必要性が叫ばれる中、各組織がそれぞれ単発の研修などを主導している状態でした。元々IT部門はシステムの構築・運用を主な生業としているため、当時は従業員へのデジタル教育にまで着手できていなかったのです。それでも、部門をまたいで包括的な教育体制を敷きたいと思っていました。振り返ってみても、正しい決断だったと思います。

森：大きな決断に迫られながらも、CxOやリーダーはときに孤独だといわれます。グループ全体に目を配りながら重い決断の責任を背負わなければなりません。成田さんは、どのように向き合っていますか。

成田：意思決定をしていくことが、私の役割ですから。確定要素がそろっていれば判断は決して難しくありませんが、今は不確定要素が多い時代です。それでも、その時の最適解を拾い上げて決めなければなりません。そして、前提が変わったらすぐに方向転換する覚悟を持つのです。

　当社グループの行動指針「日清10則」の中に、「迷ったら突き進め。間違ったらすぐ戻れ。」という言葉があります。不確定要素がある中での判断も、状況によって答えが変わることも許容してくれる。この考え方が、私にとっては非常にありがたいです。

　加えて、私は「組織を作ること」自体が好きです。IT部門や、IT・デジタルに関心がある従業員に希望をお聞きし、それに近い仕事に携わってもらう。有能な人たちにはポジションを作って引き上げていく。そうして組織の形が変わり、それぞれのチームが自分たちの生業を自覚し、互いに協力し合う。私の部下にはリーダーが何名かいますが、彼らが補完し合って組織力を高めていく姿を見ると、非常にやりがいを感じます。責任を持つことは孤独でもありますが、次の世代を見ると楽しくもあるのです。