AIの進化スピードに、大企業はどうアジャストするべきか？AIエージェント組織を定着させる3つの土台

「そもそも」を問い直せる人を、どう増やすか

　破壊的なテクノロジーが登場すると、使うことに精一杯で手段が目的化しがちだ。まさにAIエージェントに関しても、同様の風潮になっているのではないかと木田氏は危惧する。

　「すべてAIエージェントで自動化すればいいという議論もありますが、それだけでは本質的ではありません。AIで業務を加速しても、成果につながりにくい仕事がそのまま増幅されるのであれば、効率化が既存の非効率を固定化してしまう可能性があります。まずは『そもそも、その仕事に意味があるのか』という問いを立てるところから考える必要があります」（木田氏）

　「問いを立てる」に対して野口氏が反応する。

　「ある企業の役員陣にエグゼクティブAIコーチングを行い、自らAIアプリケーションを作るところまで体験してもらいました。すると年配の会長から『これをこう変えるべきだ』という仮説が返ってきました。AIの使い方ではなく、その事業そのものへの鋭い問いで、その問いを受けたAIからのアウトプットも深いものでした。AIは鏡のような存在で、使う側が本質的な問いを投げかけられるかどうかで、アウトプットのインパクトが変わります」（野口氏）

　白石氏、木田氏も野口氏の意見に同意しつつ、それぞれの観点からの見解を述べた。

　「現場でも、マネージャークラスの経験値の『そもそも』が正しければ、AIエージェントは正しく動きます。『そもそも』が問える人間になった上で、AIと協働することが重要だと思います。また、『そもそも』を感じられるかどうかは、役職の上下ではありません。むしろ現場担当者のほうが違和感を感じやすいので、マネージャーはその違和感や疑問を拾ってあげることが大切です」（白石氏）

　「違和感の種に最前線で触れているのは現場なのだから、それを言語化できる場をつくらなければなりません。従来の十分に言語化・共有されずに埋もれていた違和感も、AI時代には形式知化することで、組織の中で検討の俎上に載せやすくなる。そんな変化が起こるかもしれませんね」（木田氏）

　AIエージェントとの協働に対する意見が深まる中、白石氏が挙げたのが「ナレッジオーナー」という考え方だ。

　「人が入れ替わっても、その仕事の組織知について『今はこれが最善だ』と言い切れる状態を、オーナーシップを持って更新し続ける担い手がナレッジオーナーです。AIエージェントに正しく動いてもらうためには、重要な役割になってくると感じています」（白石氏）

　野口氏は、そこに企業の競争力の所在を見る。

　「AIエージェントやAIモデルの入れ替えは可能です。しかし、その企業の中のナレッジは変えられない。それらはただの上物であって競争力ではありません。ナレッジを溜め、どう育てていくかが競争力の源泉になるでしょう」（野口氏）

判断軸、AI時代の人材、組織知……外的環境変化と両にらみでの判断

　AIエージェント組織の実装にいち早く取り組んでいくべきアジェンダと三者が共通認識をもっているのは明らかだが、乗り越えるべきハードルが多いのも現実だ。ポイントは、どのくらいのスピード感で現実の組織に実装していくのかだが、それに正解はない。実装し、運用する中で成功と失敗を経験して、アップデートしていく。それが三者に共通の見方だ。そのうえで、野口氏が示した順序が今後の方向性のヒントとなった。

　「企業内の判断軸、AI時代に必要な人材、組織知。この三つを骨太に作っておくのが本当に大切だと思います。AIエージェント基盤は、各社の動向をみつつ冷静に見極めていく形がいいでしょう。焦ってAIエージェントの導入を進めても、先に挙げた三つがグラグラしていると定着しません」（野口氏）

　それでは、AIの動向に左右されない判断軸はどのようにすれば培えるのか。木田氏はそれをシンプルな問いに落とした。

　「判断軸は『会社の成長につながっているのか。顧客のためになっているのか』が大前提ですよね。会社が存在する意義や、自社が提供する独自の価値をAIエージェント時代にこそ明確にしておかなければ、AI活用の進展によって各社の違いが見えにくくなる可能性もあります」（木田氏）

　白石氏も同様の意見を示しつつ、リスクについても触れた。

　「経営のフィロソフィーやビジョンをAIエージェントに持たせる設計が必要です。一方で、特定の時代の経験則に依存した成功体験がそのまま適用されてしまうと、今の時代に通用しないものが正として扱われてしまう危険性もあります。できるだけ実証的に説明できるナレッジに基づくべきです」（白石氏）

　企業内への適用は、現実的には時間をかけてやらざるを得ないだろう。一方で時代の変化は待ってくれない。ここで思い出すのが30年前のインターネットの構図である。証券会社の例がわかりやすいが、楽天やSBIといった「外側」のインターネット企業が既存の証券会社の市場に参入し、結果勢力を増していった。日本企業がAIを取り込む動きは当然進むが、従来のしがらみがないAIネイティブ企業が突然立ち上がる可能性もあり、同じような構図となる可能性も十分にある。

　「AIのゲームチェンジのスピードは異常に速いです。企業内のAIエージェント組織は、先ほど挙げたように判断軸、人材育成、組織知という三つのベースを意識しつつ進めていくべきと思いますが、それは内側の話であり、競合環境を含めて見ておく必要はあります」（野口氏）

　インターネットは海のものとも山のものともつかない期間が一定あった。しかしAIは社会や企業活動に、確実に浸透していくものとなっている。前提が異なる中で、どう意思決定するのかが各企業の経営層に求められているのだ。

　難しい状況なのは間違いないが、それでもこの日の空気は悲観ではなかった。AIエージェントが動くことで、人が本当に何をやるべきかが浮き彫りになる。人とAIエージェントの分担は会社ごとに異なるだろう。

　「価値創出への寄与が小さい定型的な作業は、AIエージェントに任せられる領域が広がっています。その分、人は判断や顧客理解、創造、対話といった、より付加価値の高い仕事に時間を使えるようになりつつあります」（木田氏）

　「競合環境は当然意識しつつ、野口さんが挙げた判断軸、AI時代の人材、組織知の三つとしっかりと向き合いつつ、スピード感をもって対応していく必要性を感じています」（白石氏）

　木田氏、白石氏から本鼎談を通しての気づきが語られた後に、野口氏は二人に次のようなエールを贈った。

　「自分はAXの社会実験をどんどん進めて、日本の企業が取り入れる際の現実的な解決策を示していきたいと考えています。経営層でありながらAIの最前線もキャッチアップされているお二人のような方が、どんどん経営を引っ張っていってほしいと願っています」（野口氏）