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「創造的破壊活動」でモノづくりを高速化 目利きと使いこなしの力
花王では、DXを「創造的破壊活動」と定義する。「単なるBPRではなく、新しい競争ルールをつくる」と桑原氏。どれだけ組織体制を変えたとしても、サイロは残ってしまう。だからこそ、サイロを壊しながら新しいことに挑戦しつづけることが重要だという。その上で、人が意思決定することを前提としながら、単なるデータをインテリジェンスに変えていくことが出発点となった。
そこから描かれたデジタル戦略は、大きく3階層で構成される。ゴールは中期経営計画の達成。アセットには基幹システム、データ、デジタル人財を据える。そして、それらを動かすエンジンに置かれたのが「社員活力の最大化」だ。桑原氏は、「AIができること、AIと人が一緒になってできること、人でしかできないこと……この先、AIが担える仕事は増えてくると思いますが、一番大切なものはやはり社員です」と述べる。複数の基幹システムや各部門に散在するデータを確実に取得・蓄積し、それを上手に使える人財も育てていく。この3点を一体で回すために、組織を一つにした。
では、デジタルとAIは製造業の本質的な営みにどのように効力を発揮するのか。花王では、モノづくりのサイクル──生活者の声を聞き、価値・商品開発、研究、生産、マーケティング、事業へとつなぎ、生活者に届ける──を「よきモノづくり」と定義し、プロダクトとしての製品だけではなく、そこに付随するサービスや体験も含めて“モノ”としている。
このサイクルにAIをどのように活用させていくべきか議論を尽くした結果、「いかに早く、正確なデータをもってサイクルを回せるようになるのか」というシンプルな答えに行きついたという。「きちんとしたデータにもとづき高速でサイクルを回すことで、商品開発のスピードは2倍、3倍と速くなる。そして、商品開発のスピードが上がれば当然ヒット率も上がっていく」と桑原氏。また、AIを組み込む業務はプロセス全体に及ぶ。“生活者の声”の解析、研究・開発、需要予測……だからこそ、膨大なデータが蓄積された基幹システムは、サイクル全体を支える基盤として重要なポジションに位置づけられる。
また、AI活用の土台として置かれているのは、セキュリティとガバナンスだ。進化の速いAIに対しては、逸脱を防ぐための枠組みを敷く「ガードレール」の設計が求められる。その上で、花王が重視しているのが「目利き力」である。数多くのAIツールが生まれている中、研究・開発部門に向いているものもあれば、特定の事業部に向いているツールもあるなど、それぞれに強みがある。最新の技術をキャッチアップし、自社・自部門のどこに最適なのかを見極める力。この目利き力をもった社員を育てることが重要となる。桑原氏は、「1人や2人だけでもいいと思います。本当にAIを理解でき、その技術をどの部門でどのように取り入れられるのかを目利きできる人財を育てたほうがいいでしょう」とアドバイスする。
全社員のリテラシー向上は必要だが、それだけでは技術選定の質は上がらない。逆に目利きが不在のまま全社教育を広げれば、部門ごとに似たツールが乱立し、投資効果や学習効果も分散してしまう。土台となるガバナンス、少数の目利き、多数の使い手。この3層が積み上がることで競争優位性が生まれる。
加えて花王では、AIを普及させる局面でトップダウンによる施策も講じた。AIの利用に不安を覚える社員が少なくない中、全社教育を展開しても定着しないことは多い。そこで、同社は社長によるメッセージを発信することで、全社として推進していく雰囲気を醸成した。「もし、AIの活用が進まないと感じているのであれば、社長から『全社でやるぞ』というメッセージをもらうだけでも推進しやすくなるはずです」と桑原氏。現場への浸透が進まない要因の一つが「許可されているかどうかの不安」などであるならば、教育コンテンツをいくら磨いても解決は難しい。この切り分けは、推進担当者が最初に確認すべき点だろう。
